危机催生模式创新
ZARA、H＆M和GAP等业界巨头在全球市场中的浮沉说明，没有真正的夕阳产业，只有夕阳思维。
ZARA异军突起的秘诀就是缩短前导时间以快制胜，依靠其独特的供应链管理，“快速、少量、多款”的模式成为反应速度与弹性管理方面的标杆。H＆M采取与ZARA不同的方法缩短前导时间和压缩成本，改善系统整合，也取得不俗业绩。GAP和Uniqlo批量、标准生产的模式则无可挽回地衰落了。
这次金融风暴使商业模式的竞争更加火上浇油：
Macy＇s今年在迪拜开发了美国本土以外的第一个店。他们原来认为美国自身的商业潜力很发达，消费潜力很大，不想往外走，但金融危机以后不得不开拓新的市场。把高档店Bloomingdale开到迪拜只是第一步，接下来就要面向中国大陆地区开设百货店。
中国零售商业模式的落后暴露无遗，以产品价格做对比，同样品牌的商品在中国的百货店和国外的百货店便是价格倒挂，同样品牌的产品往往要比国外贵一半。什么原因？很大程度上是商业成本高。无论是在美国还是欧洲的百货店，不仅仅是出租店面，同时还拥有相当比例的自主品牌，这些自主品牌形成了完整的采购链和供应链，从而使整个商业成本得到有效控制。
商业环节预计会比纺织产业本身受到更大冲击，家乐福、沃尔玛进驻中国之后带来的效应就是佐证。
寻找新的增长点
“即使全世界都不做（纺织），中国的产能都用不完。”业内一位资深人士称，这是中国纺织业遭遇“量”的真实写照。中国经济时报记者在采访中发现，纺织业探索从“质”上突围的同时，也正在围绕拉长产业链条，寻找新的增长点。
华孚色纺（002042）成立15年来，平均以每年兼并两到三家企业的规模发展，纱线市场已做到中国第一。华孚控股董事长孙伟挺告诉中国经济时报，公司未来的发展将靠两个轮子，一个是成为新型纱线策源地；另一个是做“专业化地产发展商”。对有土地开发价值的工厂进行兼并，在开发区建设上档次的工业园，将原有工厂土地开发房地产项目。
北京铜牛在提升转移的思路下，陆续建成了针织、梭织、制衣和线业4个研发制造基地，销售收入和出口额每年以20％—30％的速度增长。铜牛集团总经理刘杰透露，今年铜牛继续保持稳步增长的态势，主营业务利润同比提高7．3％，利润总额同比提高30％。
真维斯董事长杨勋在接受中国经济时报独家专访时表示，真维斯已实施从制造向“设计＋生产＋品牌运营”的战略转变。2008年全年在内地销售业绩将达到36亿元左右，公司计划在中国内地的销售额每年都能保持20％左右的增长，并希望在2014年突破100亿元。
