中国鞋业零售市场有多大？如果以量化的数字来回答这个问题，其难度丝毫不啻于回答狮子身上有多少毛发。这个看似简单的问题，甚似无解。
但，一个毫无疑问的答案却是，中国鞋业零售市场是一座富矿，一座饱含着金银玉钻的富矿。13亿的庞大人口、不断提高的人均生活水平、不断增长的薪资收入……这个新兴的消费市场正呈现爆炸式增长。
LV2009年上半年业绩报告显示，新兴市场的市场份额已占到LV集团销售总额的30％。
阿迪达斯也将中国市场定义为与耐克一分高下的关键市场。另有数据显示，今后几年内中国人均年消费鞋类将提高到5双左右。
由此带来的现实问题是，国内鞋业渠道链条上的成员们如何巧取这个豪门市场的盛宴？无论是制鞋企业的连锁专卖店网络，还是百货渠道的鞋业销售，又或是大型零售连锁鞋城，这些掘金中国鞋业零售市场的合作者，当以怎样的姿态在依附却又独立的关系中完善彼此的竞争、冲突及合作？另外，什么才是任一零售形态的参与主体或者说主导者成就本领域内的霸业之所需？在宏观经济环境中，这些主导者又如何去定义或者说进一步构建微观经济的实践支撑？
这是一个增长永无止境的市场，永远探不着底、永远不担心着陆的市场。该是挽起袖子猛劲儿干活的时候了！零售市场有多大？
在回答记者关于百丽上市后是否会进行产业多元化的提问时，百丽董事局主席邓耀的回答很真诚：中国鞋业零售市场这么大，坚持做鞋，做成中国的也就是世界的了。
此言不虚。
举个简单的例子，美特斯邦威在2005年的时候全国营业额仅仅2个亿，2006年这个数字猛增至20个亿，2007年达32个亿，2008年突破44个亿，在短短4年时间其年销售额增长了22倍，成为国内休闲服饰类第一品牌。但是，根据2008年全国市场的追踪统计，即使是这傲人的44亿，也仅仅是当年休闲类服装市场占有率的0.96%，即连1%的市场份额都未达到。换句话说，中国休闲服消费市场可以容纳至少99个美特斯邦威。
休闲服饰的市场空间如此巨大，那么鞋行业呢？鞋业零售巨鳄百丽，自2004年起疯狂成长，近五年来市场规模从9亿迅速窜升至179亿。但是，179亿人人民币这个令人咋舌的数字，与2001年美国零售前十强中单个企业的年销售额相比，仍然是“小巫见大巫”。
根据美国商务部的资料，全美国零售店的年销售额超过35000亿美元，占其经济总量的31%。全美国最大的10家零售连锁企业2001年的销售额已超过5800亿美元，平均1个企业的销售额580亿美元。
一个是2008年的179亿人民币，一个是2001年的580亿美元，两个数字如此悬殊，可见中国的零售市场，永不见底。
或许有人会提出这样的异议：美国人的人均消费水平高，美国人在奢侈品上的消费远高于中国。但是，作为鞋与服装等零售行业，这些关乎基本民生的产品消耗量与社会人口的寡众有密切关联。美国的人口数量至今不到3亿，而中国却拥有13亿人口，堪称世界上超级大型零售市场。许多国际零售企业纷纷抢滩中国市场，因为这是一块令人垂涎的大蛋糕。
中国改革开放后，中国零售业经历了30年的发展期，越来越多的人加入零售事业，依靠零售店谋求生存和发展。只是，目前中国零售业的市场规模仍然与欧美、日本等零售业发达国家存在着巨大的差距。但从另一角度来讲，差距越大，意味着发展的空间更大。中国零售企业的快速成长，依靠的不仅仅是成功的零售方法与工具，更需要先进的零售观念。
专卖店零售市场
今天中国的专卖零售可谓“强者愈强、弱者愈弱”。围绕黄金店铺、零售人才、价格促销、品牌形象等展开终端争夺战，让许多中小品牌疲于应付，对强势品牌而言却似乎是有恃无恐。且不论“内斗”战况如何，历经十余年发展的零售专卖，当年“千树万树梨花开”的繁华盛景今难再现，加上百货、鞋城等鞋业终端业态的崛起，零售专卖模式的发展面临越来越多的问题。连锁专卖，何以难连锁
如今，市场竞争的激烈程度，用日新月异来形容并不为过，企业如何作出快速反应首先取决于对终端消费市场的判断力，而这种判断力又取决于企业向终端伸出的触角有多长、有多广？连锁零售专卖模式的重要推崇者——温州鞋业的代表性企业，都经历了从以产带销向以销带产的转变过程，这种转变的核心正是对终端市场变化的把握。以日泰集团为例，2002年日泰集团进入快速发展期，将目标定位于二、三类市场，并且十分重视终端建设，至今已发展日泰品牌专卖店总数达到3000多家。可以说，正是一批像日泰集团一样的行业先驱者们，对终端建设精益求精，对零售专卖模式不断探究，促进了这一业态的发展，促成了鞋业终端业态的三足鼎立之势。
市场萎缩，我们输在那里？
在中国鞋业零售企业中，虽然有百丽、达芙妮、奥康、红蜻蜓等行业佼佼者。但是，近几年来，陷入亏损边缘的零售企业比比皆是，许多本土鞋业品牌的市场份额在不断萎缩，那么我们究竟输在哪里了？
首先，输在没有坚定的“想做大”的决心。口号喊得响亮，要做大做强，要“争做行业第一品牌”。但真正落地执行，却又没有决心，因为很多企业领导人认为现在的钱三辈子都花不完了。但是，中国有句古话叫“物极必反”，好事情可以在瞬间变坏，坏东西也有可能变好。我们输在没有勇气和胆量将企业做大做强，只是停留在嘴上，遇到挫折和困难，就退缩，就迁就。
其次，缺乏正确的思维方式。当达芙妮在2002年疯狂开店，将近1000家店时，发现有61.4%的店在亏损，于是找问题根源，并开始与阿迪达斯和耐克合作，并在合作过程中，发现了自己严重的思维问题。许多品牌商、代理商的思维直观单线，认为加盟不好做，就改做直营，革鞋赚钱就转做革鞋，没有正确的思维，更没有掌握零售的本质。
连锁本质
做零售，首先，应明确认知“什么是品牌？”我们通常所说的品牌其实是狭义范围的，从广义上而言，品牌的概念很广，包括生产商品牌、渠道商品牌、贸易商品牌和零售商品牌等等。比如，一个在业内享有声誉的生产商，这是个品牌；像苏宁、国美这样的渠道商，也是品牌。品牌与非品牌的区别在哪？很简单的标准是：前者是精神层面的，后者是物质层面的。马斯诺关于人类需求的表述分为五个层次，如果你只会做鞋子，那么只满足了人类需求的第一和第二层次，即生理和安全需求。品牌是不断向人类需求高层次迈进的，能够满足消费者精神层面和文化层面的需求。
明确了“品牌”的定义之后，需要进一步了解零售行业快速发展的重要途径——连锁。
什么是连锁？其最主要的标志是：业绩持续成长；连锁的第二个显著标志是：连锁讲究规模效应，连锁不是1+1=2，连锁是5*5=25，以最少的投入，带来最大的边际效益；第三，连锁最重要的标志是：可以复制。图一是达芙妮单一品牌五年来的成长记录。做零售永远不能停步，如果不往前冲，就只有一个字——死！连锁零售就是一项可以持续扩张的生意，需要一套可以复制拷贝而不走样的经营模式，无论消费者走到哪，都能看到一模一样的店铺、一模一样的服务，一模一样的文化氛围等等。
连锁零售事业的成功，尤其是鞋业专卖店连锁，需要所有单个店铺的成功，只有每一个店铺都赢利，连锁零售才能真正做大做强。提高单店赢利能力，需要从五个方面着手（如图二）。第一，客流量，客流代表“钱流”，要选择条件、创造条件，保证客流量；第二，进店率，我辅导过一个店铺，刚接收时，该店进店率只有8‰，经过辅导和一系列举措，进店率提升到40%，就像一块磁铁样样深深抓住走过路过的人；第三，成交率，进店光看不买，没用。在鞋业连锁零售领域，我做出粗略的统计，成交率达到30%的品牌已经非常厉害了。但我辅导过的服装品牌，美容品牌，成交率甚至高达80%；第四，客单价，如果进店的消费者只购买花车上打折品，那么只有销售没有利润可图；最后，回头率，这项指标决定了一个店能经营多久，一年还是十年。这五个方面中的任何一项提升1%，店铺业绩便可以提升11%，但如果其中某一项指标数字打折了，那么店铺业绩可能会下降40%，因为一个店铺的赢利能力是由这五个方面相乘得来的。
