“李宁选择羽毛球其实与美国耐克选择篮球、德国阿迪达斯选择足球有异曲同工之妙。德国足球是四届世界杯冠军；篮球在美国虽然不是第一大运动，但NBA却让篮球在美国有着足够的群众基础。”张庆认为，羽毛球是中国的强势项目，而且又不会像乒乓球与武术那样有着较为缺乏国际化和对专业装备依赖性过低的弱点。从这个层面说，李宁拿羽毛球“下手”，当属明智之举。
而从市场容量来看，羽毛球市场的未来将更加广阔。据招商证券(香港)统计，羽毛球是中国第二大受欢迎的运动，市场每年以双位数字增长，参与运动人数超过2.5亿，年销售额可达几十亿元。一位拥有十几年羽毛球市场销售经验的李宁经销商表示：“从我所批发的羽毛球品牌公司来看，每年公司的部分产品会销售至东南亚等亚洲地区，每年销售占比在逐渐扩大，羽毛球在中国和亚洲有较高的参与度。”
反观凯胜，其在羽毛球界的地位就如同李宁在中国运动市场的状况一样，1991年创立的凯胜，是中国本土第一的羽毛球品牌。这样一来，李宁以“拿来主义”的方式收购研发、生产和销售渠道较成熟的凯胜，将有利于李宁借助凯胜实力，提高产品的研发实力，降低生产和管理费用；累积多年的经销商资源，省去公司渠道铺设的经历及时间；并获得海外业务的销售网络，为未来国际化做准备。通过羽毛球运动在市场上建立品牌影响力，从而推动跑步、篮球、足球等其他产品品类在市场上的认可度。
当然，挑战与机遇并存。“羽毛球专业玩家目前还是大多选择老牌YONEX；而对一般性随便玩玩的消费者而言，定位于中高价位的李宁，又没有足够的价格优势。”张庆坦言，李宁在做行业内没有先例的事情，对于决策的成效，还有待观察。
多品牌策略并行 全面开花为时尚早
收购凯胜后，李宁公司包括李宁在内的品牌已达6个：大卖场渠道分销的Z-DO(新动)品牌；与法国AIGLE(艾高)合资经营的户外用品品牌艾高；享有二十年独家特许协议的意大利运动时尚品牌Lotto(乐途)，以及乒乓球品牌红双喜和刚刚“出炉”的凯胜。
这几个看似毫不相干的业务，一同构成了李宁延续的多品牌策略。
主品牌李宁是公司的核心业务，并将会在未来很长一段时间内为李宁提供主要销售贡献率；附属品牌新动，主要供应沃尔玛等超级市场，将上游供应商、品牌商和下游零售商这一强大的供应链整合在一起；联合品牌乐途，主打绚丽色彩及时尚设计，以“弥补”当初放弃KAPPA的损失，在运动时尚品牌分一杯羹；艾高品牌则主要针对中国户外消费市场，有助于增加公司在其他消费领域的认知度，弥补李宁品牌不能覆盖的消费群体；针对体育器材市场的红双喜，则让李宁在拥有一个较好的品牌资产的前提下，抢占进入体育器材市场先机，建立市场壁垒……这种通过收购各运动品牌细分行业的领导品牌符合公司的多品牌经营策略，不但有助于加强李宁各运动品牌市场的地位，也将有助于李宁迅速提高在国内运动品牌市场的综合市场份额及增强议价能力。
然而，虽然李宁已经初具了渠道大亨百丽的模型，但在当下，其距一个多面开花的企业，还有着不小的距离。“李宁现在已经处在了多品牌化时期，但是从业绩来看，目前这种多角化的经营不够明显，还是在以李宁品牌为主。”在张庆看来，李宁的多品牌策略还不能算是成功，至少目前没有看到成功的迹象。
2009年上半年，在李宁各品牌贡献的收入中，核心品牌李宁牌的收入占集团总收入的92.2%；去年下半年新加入的红双喜和乐途的收入分别占李宁总收入的5.4%和0.4%；艾高、新动和凯胜三者共占2%。
“我认为李宁对乐途给予的希望是最大的。”张庆看来，虽然前有KAPPA指路，但乐途的挑战依旧很大，“KAPPA在其最火的2008年奥运会期间被投行卖出5000股股票，也为李宁和运动时尚敲了警钟，毕竟时尚与潮流是最易吸引人的，但也是最易被时间‘抛弃’的。对在中国影响力还很微弱的乐途来说，想复制KAPPA的成功甚至超越，挑战确实不小。”除此之外，李宁旗下的其他品牌也或多或少地存在专业性过强、消费市场较小等问题。
不得不说，李宁的多品牌之路，还很长。
