从上个世纪80年代的家庭手工作坊到如今与一线品牌相衡，安踏经历了充满勃勃生机的“野蛮生长”。
仿佛在突然之间，晋江系“红”了。
无论是来自于民间对其品牌的认可，还是资本市场的追捧。
在这片只有649.32平方公里的弹丸之地上，当地人不无自豪地打出无数耀眼称号——“中国品牌之都”、“中国鞋都”、 “中国运动服装名镇”、“中国体育产业基地”、 “中国休闲服装名镇” 、“中国拉链之都”、“中国内衣名镇”、 “中国陶瓷重镇”、 “中国伞都”。随后，便是列出一连串的“中国名牌”—— 安踏、361度、鸿星尔克、匹克、特步、雅客、利郎、九牧王、柒牌、劲霸、贵人鸟、七匹狼、德尔惠。
晋江系的燎原之势，让人不得不刮目相看。以安踏为首的体育用品品牌，是晋江系的一大势力。安踏作为这个地区的标杆品牌，常常成为爱扎堆的晋江企业家们追随的榜样。从上个世纪80年代的家庭手工作坊到如今与一线品牌相衡，在这对于整个中国而言都意义非凡的20多年里，安踏经历了充满勃勃生机的“野蛮生长”。在它身后，一个渐趋成熟的中国体育产业开始显现。
由“外”转“内”
1994年，“安踏”的名字诞生，取意于“安心创业、脚踏实地”。这对于创办人丁和木和丁世忠父子来说，具有深远的意义。在这之前，他们曾经跟人合伙办鞋厂，然后自立门户办起家庭工厂，接着换过不同的厂名。
那一年，成立4年的李宁公司终于彻底解决了与健力宝集团的关系问题，初步明确了李宁公司的股权结构,为日后的股份制改造打下了基础。
也在同一年，与丁世忠同在陈埭镇上的丁建通成立了别克鞋业公司，后来等到通用汽车进入中国，发现自己旗下的的别克品牌已经被一双同名的中国鞋子所用，丁建通忍痛割让别克商标，重新建立起一个名为361度的体育品牌。10多年之后，安踏与361度先后在香港上市，从家族企业转身成为上市企业。
不过在当时，在他们所在的镇上，大大小小的鞋厂正在热火朝天地接着跨国公司的OEM订单，晋江运动鞋生产企业也就是在那个时期完成了原始资本积累。丁世忠的想法有些与众不同，曾经在北京闯荡过几年的他看到了OEM和品牌之间的巨大鸿沟，他意识到OEM不是长久之计，他要做自己的品牌，把产品卖给国内消费者。于是安踏公司不单单承接海外订单，而将内销市场看成一大发展之计。
渠道为王
在还没什么钱、也不清楚如何去做广告打品牌的时候，如何让自己产的鞋贴上自己的牌子，卖到顾客手里？一个非常直接有效的方法——占领终端。在中国这样一个规模巨大的市场上，渠道为王这个道理似乎永远产生魔力。
“终端网络是一个企业的生存之本。有稳定的海外订单可以过着衣食无忧的生活，但国内市场也是一个十分庞大的市场，而要在这个大市场里找到属于自己的位置，就必须拥有属于自己的网络。”这个朴素的道理让丁世忠对终端从来都紧紧抓牢。
由耐克提出的 “轻资产运营”，在许多消费品领域大行其道，尤其影响了一大批体育用品品牌，李宁公司也完全采用这个模式。但对制造出身的安踏而言，选择垂直整合业务模式更是一件顺理成章的事情，即设计、开发、制造及营销运动服饰。
安踏根据中国二三线城市的特点，采取了独立分销商制，在全国各地设立分销商，各分销商自行或委聘第三方零售运营商（均须取得安踏公司批准）管理零散于中国内地的授权安踏零售店铺网络。所有安踏零售店铺均以“安踏”品牌名称经营，商店格局一致，并只出售安踏产品。这个策略一方面能够借力遍布全国的分销商，并对他们进行统一的管理。另一方面，厘清与分销商之间的利益关系，所有的分销商与安踏公司的股份并没有关系。
在品牌“生长”的不同时期，安踏的渠道建设采取了不同的策略，大体经历了4个阶段。从1991年到1999年，安踏经历了“8年抗战”，采取 “遍地开花”式的代理制模式。随着安踏品牌开始为人熟知，从2000年底到2003年底，安踏步入了“网络精耕”的销售体系革新时代，一边推行硬终端升级，一边推出“订货证”制度，提升渠道质量。从2003年底到2005年底，愈趋强势的安踏想要更深地涉入零售领域，采取“渠道回购”行动，进入了自建网络体系的专卖店直营时代。2006年是另外一个阶段的开始，安踏在全国范围内构建品牌旗舰店，并且推进运动用品零售城建设，由此进入运动文化大卖场时代。
明星+CCTV
在丁世忠的办公室里，只有一张明星面孔的海报被他挂在了墙上，那就是孔令辉。尽管这些年来，在丁世忠的手上，已经签下了一连串的明星，但丁世忠依旧对当年孔令辉所带来的品牌效应铭记在心，他把孔令辉称作是“对安踏具有关键作用的人物之一”。
孔令辉是安踏签约的第一个明星，那是在1999年，那是一个几乎还没有哪个国内品牌启用体育明星的时代，除了李宁本身就是一个体育明星。那时候的安踏一年的销售额为5000万元，利润不过400万元。然而，默默无名的安踏一下子花80万元重金聘请乒乓球运动员孔令辉担任品牌代言人，并大胆赌上全年利润在CCTV大做广告。这对于资金并不丰裕的安踏来说，确实像一场豪赌，或是一次冒险投资，当时丁世忠所承受的压力可想而知。
等到经销商在厂门口排队、孔令辉在悉尼奥运会一举成名，安踏的品牌自此成了一个“被别人知道”的品牌。这和耐克所擅长的签约种子选手的策略如出一辙，而丁世忠对中国顾客的了解，他的选择往往让国际品牌不屑一顾的CCTV策略，在央视五套上的大手笔，终于让中国老百姓记住了安踏。
在安踏的示范效应下，迄今多达1400人次以上的明星代言行为在晋江已泛滥成灾，“安踏只是在一个正确的时候，做了一个正确的决定。”当蜂拥而上的明星代言行为不再取得当初的轰动效果的时候，丁世忠淡淡地评价道。
“草根文化”
这时候，丁世忠已经不仅仅关心签哪个明星了，因为这只是品牌战略的一个组成部分，他所考虑的是全盘的品牌战略。2004年，他拉来曾经一手打造耐克品牌的国际4A广告公司智威汤逊，认真考虑盘子越做越大的安踏定位。在中国，很多曾经一度非常成功的企业，很快就看似莫名其妙地倒下去了，其中一个致命的原因就是忘记了“自己是谁”，定位不准，太想做大做全，从而去吞根本没有实力去吞的市场，结果一不小心就被哽住了。
当智威汤逊仔细研究了一番安踏之后，告诉丁世忠他们认为“安踏的文化是草根文化，应该将消费群体定位为非精英族群的草根族，将二三线城市定位为重点市场”，丁世忠松了口气，这和他的本人太相像了，这是一个他能把握的领地。从这个定位出发，2004年签约CBA（全国男子职业篮球赛），2005年推出全新品牌口号：Keep Moving（永不止步），2009年签约成为中国奥委会合作伙伴，都不难理解——安踏想激励每一个平凡人都能努力进取，梦想成真。为了赋予品牌更大的创造力，安踏在2005年成立了“安踏运动科学实验室”，设备投资2000万元，拥有近50位研究人员，专业从事篮球、跑鞋等专业运动设备的研发。
其实，找准这样的定位，并能保持战略的持续性，并不是一件容易的事情。李宁就在自我定位上走过不少弯路。在1994年到2002年的中国市场上，李宁一直保持国内体育用品市场的最大份额。这段时间里，只有李宁孤军奋战对抗耐克、阿迪达斯等国际高端体育品牌。2003年，李宁首次被耐克超过，其后又被阿迪达斯超越。2005年，两个国际品牌巨头在中国的销售一度翻番，而李宁在国内的高端市场争夺中，终于不敌耐克、阿迪达斯，排位第三。
“一会儿是超大（城市），一会儿是二三线城市；一会儿走专业，一会儿追时尚；左右都不是，为难了自己。”李宁的员工曾有过这样的抱怨。早在1999年，李宁希望品牌国际化，开始拓展海外市场，几年下来难见成效，回头发现国内市场已经“前有敌人，后有追兵”。从2005年开始，李宁进行战略调整，收缩海外市场，收复国内失地，希望缩小与行业领先者之间的差距，同时摆脱众多新生品牌的疯狂追赶。
安踏也犯过类似的迷糊，诸如启用萧亚轩这样的娱乐明星代言，瞄准俄罗斯、东欧等市场，不过所幸的是，丁世忠很快就意识到了问题所在。
“1998年我们参加全国体育用品博览会，当时我在会场上看到双星鞋的一个广告牌，说双星那年的销售额是18亿元，安踏当时的销售额才四五千万元，我当时感叹说，我们什么时候可以做到18亿呢？没想到几年之后，我们就超过双星了。2002年，当时李宁已经做得很大了，销售额大约12亿元，远远超过我们，我们就提出目标，一定要超过他。敢想就有机会，现在我们的差距并不是那么大了。不过，现在如果说要超过耐克，就不太现实。”丁世忠当下的目标是赶超李宁，更远的雄心则是做“世界的安踏”。
