从200家到600家门店，Esprit只用了短短几年的时间就完成了自己的跑马圈地。这个诞生于上世纪60年代的时尚品牌，从踏入中国市场伊始，就一直行驶在快车道上。今天的Esprit，除了6个主要的零售城市外，还在不断开发出上百个特许经营的城市。其实，企业规模急剧扩张的背后是人才的培养与成长，二者的速度是否相当，也关系着Esprit下一步的核心竞争优势。
这一切在Esprit(中国)人力资源总监盛昊苏看来是顺理成章的事情，“从目前的行业来讲，已经很难通过某个创新或是面料的改善来占据市场份额，企业拼的是背后的管理。”而在所有的管理要素中，人力资源已经成为Esprit最重要的无形资产，特别是当人力资源已经能够强有力地支持业务发展之后。
秘诀一：即时拷贝 管理建功
2007年Esprit的利润增长率为27%，2008年这一数字增长到52%。“跑马圈地”式的扩张模式已经成为大型连锁零售企业普遍采用的手段，而圈地背后是巨大的人力缺口。
“连锁零售行业是个传统行业，对员工教育程度的要求不高，但劳动强度大，对细节精益求精，”盛昊苏这样总结，“另一方面，零售行业不可能出现垄断品牌，产品更新换代快。”行业特点决定了连锁零售业不可能依靠某个产品的创新或是面料的改变来扩大市场份额，而是通过每一天、每一点的细节赢得日益求变的顾客，市场竞争的激烈程度可想而知。
但是，企业规模的快速扩张对人力资源提出了刚性需要，在盛昊苏眼里，业务快速扩张时，最考验的就是即时拷贝能力。“市场机会不容复制，对于人数的要求也并非一个两个，而是一套一套的班子。”
Esprit的即时拷贝能力，其复杂和多变性远远超出普通人的想象。在一个区域获得成功之后，如何在更大的区域持续成功，同时有效管控因规模扩大后出现的管理要素的复杂和多样，成为Esprit人力资源建设的核心问题。
Esprit的思路是针对不同年份的不同业务，HR制定了不同的焦点策略。2004年，针对品牌定位，人力资源决定将员工的薪酬水平拉高于市场平均水平，“让一部分人先富起来”。通过全国总动员，寻找“闪亮之星”、“服务之星”与“销售之星”等活动，让一线的一部分人薪酬水平达到中产阶层的标准，20%内部员工在当年收入达到6万元，这是一个非常可观的数字。2005年，HR又将精力放在了口碑建设上，用做市场的思路为人力资源树立形象。
从2006年开始，Esprit将人力资源管理方面的精力逐渐转移到提高员工质量、储备管理人才上来。精挑细选、拉高标准成为新一阶段的工作重点。在提高精细化管理水平、狠抓销售质量的同时，公司注意到，管理人员的同质化非常厉害，因此着手进行人员外招，将外部新的经验带进来。
秘诀二：数字说话 节约成本
就在Esprit人力资源部门着手解决员工质与量的问题时，传统的人力资源管理感受到“时髦”的e-HR系统带来的新鲜感。
时髦的未必好，只有适合自己的才是最好的。业务的高速发展越来越需要HR和业务部门使用相同的语言体系，更新人力资源系统迫在眉睫。加之Esprit (中国) 已经实现多品牌、多地域的运作，这同样要求企业的人力资源系统要支持多品牌、多地域的集团管理模式。
2008年，盛昊苏参加了用友公司的年会。中国联通一位处长的经验分享，一下点拨了困扰她多时的问题。“只有数据流动，各个HR职能管理模块之间产生互动，人力资源信息化才能实现有效运用，并且一定是流程驱动上系统！”于是， Esprit开始同用友合作，共同设计一套适合Esprit (中国) 的特有管理模式，能支撑集团发展战略和人力资源战略，集数据管理、流程规范、战略支持和自助服务为一体的e-HR系统。
如今在Esprit，组织机构、岗位设置、总部及各门店人员信息、薪酬福利，员工变动管理等几乎所有与集团“人”相关的内容都被整合到统一的平台，保证总部和各业务部门能够看到全面、准确，及时的数据。
e-HR系统从测试到上线，给Esprit带来的改变无疑是显性的，不仅仅减少了人力资源部门的重复性工作，更是服务于公司的业务和人力资源战略，搭建了一个人力资源部门和业务部门采用统一的语言沟通交流的平台。“让数据开口说话，非常有效地节约了沟通成本”，业务与人力资源开始站在同一个平台上对话。“数据可以帮助我们不纠缠在细节上，比如说80%的时间都在澄清问题当中，这非常浪费时间。统一了沟通语言，我们可以花80%的时间去解决问题，这样管理效率和效果更好。”
秘诀三：HR与业务部门人车合一
关于人力资源究竟在企业中间应该扮演怎样的角色，南加州大学马歇尔商学院的特聘教授Edward E. Lawler III 曾经指出，人力资源部往往在日常行政工作中陷得太深，以至于没有余力去做更有价值的工作。
Esprit的HR显然摆脱了来自这方面的困扰。在盛昊苏的设想中，Esprit人力资源在公司中承担的角色至少有三个层面：提供解决方案、设立公司规则，同时还要能够承担信息共享的职能。她要求HR必须尽可能多地提供各项信息，包括宏观经济信息、行业信息，市场信息到薪酬市场的信息，要求部门员工既是信息的提供者，也是分享者。
而e-HR系统给公司内部的升级提供了这种可能。人力资源部门通过此e-HR系统提供的数据和系统中提供的分析工具，对集团以及各门店综合指标(营业额、人均营业额，利润率等)和所有针对收入的人力绩效指标，例如人员结构和利润产出对比率、人力成本、关键人才到岗率等进行分析，实时发现企业经营中的异动，为业务部门提供及时的指导和帮助，共同提出并完善解决方案，驱动企业业绩的增长。盛昊苏还特别强调e-HR系统所带来的管理价值，不仅在于上不上系统，更重要的问题在于是否上得彻底。“用的人越多，e-HR系统所发挥出的价值就越大！”
按照Edward E. Lawler III教授的建议，HR最理想的状态是，在公司进行重大决策时拥有发言权，并且是公司管理人士晋升企业决策层之前的必经一站。Esprit (中国)人力资源部门显然做到了这一点。盛昊苏认为，HR亦不需要太强势，与业务部门的配合犹如开车时追求的人车合一，你中有我，我中有你。
秘诀四：用Marketing的方法做HR
尽管Esprit(中国)人力资源总监盛昊苏强调，HR从来不会为了话语权在公司内部做什么或者不做什么。但无可否认的是，Esprit的HR在公司内部所拥有的话语权，是相当一批企业的HR所不具有的。
之所以有如此局面，与HR的运作思路不无关系。在Esprit内部，曾经有个著名的口号：“用Marketing的方法做HR。”2004年，人力资源部门提出了“让一部分人先富起来”的薪酬策略。一经实施，部分员工的收入率先达到中产阶级水平，在业内形成标杆效应。次年，HR就创造性地提出不做HR，用做Marketing的方式巩固口碑。当年公司就设计登载了大量的精美广告，为的就是宣传HR与公司的人力资源策略。从此以后，彻底树立了公司在HR方面的良好形象，而各种各样的人才对进入公司充满好奇与期待，大大缓解了公司在人力资源短缺方面的压力。
这种将人力资源按Marketing的方式来运作的思路，其实非常值得玩味。人力资源按照市场动向，配合公司战略，部署自身的工作焦点，这种工作思路也体现到Esprit人力资源的具体工作上。譬如每年从6月开始，HR就开始计划明年的工作重点，前瞻性地拿出自己的“市场计划”。Esprit人力资源部门还提出，“谁离市场最近，我们就关心谁。”因此一线员工的动态是他们最关心的部分。
整个HR强调一种超乎寻常的敏感，对一线员工的敏感落实到工作的多个细微之处。一线的员工多是80、90后，就学会用他们的语言讲事情，关注他们喜欢的动画和故事；将部分员工的收入拉升到中产阶层水平，就负责向他们描述什么样的生活是中产的，教会他们如何建立高品质的生活；甚至经济低迷时期，教员工学习理财，关注自我成长。为了帮助一线员工健康快乐生活，甚至仔细到提醒他们每天多喝一杯水，多吃一个苹果。如此这般，把市场人员对消费者的耐心与细节服务运用到一线员工身上，如此操作方式对于提高一线员工产能势必产生一定功效。
事实上，就服装连锁零售行业而言，整个行业的差异化竞争已经并不明显，竞争的焦点开始集中在各企业内部管理上，并且强调“细节为王”。在人力资源的管理上，也显然需要将市场化的作风移植到内部管理中。用友软件股份有限公司的e-HR系统在Esprit内部的成功上线，最终实现的或许就是帮助HR距离市场更近。当业务和人力资源两大部门共用同一种思路思考问题时，人力资源对业务实现强有力的支撑，就绝对不再是纸上谈兵了。
