长子全权、次子分管，吴汉杰将复杂的权力交班简单化
第一代领导人向第二代交权如期而至。但目前恶劣的经济环境，却给权力交接蒙上了一层不确定阴影。
研究世界家族企业的中欧国际工商学院管理学教授李秀娟博士认为：“关键问题在民营企业家是选择了‘世袭’还是‘禅让’。”
毫无疑问，相比让子女被动的“世袭”，“禅让”则成为中国家族企业普遍公认的传递法则。但如何掌握“禅让”的时间?
方太的茅理翔初次声称要将权力交出在2000年，但直到2008年才将董事长之位传给儿子。而同为第一代创始人的鸿星尔克体育用品公司原董事长吴汉杰，比起茅理翔，则毫不犹豫地将“禅让”提前了两年。
“野蛮生长”
目前中国企业大多处在寒冬，但在新加坡上市的鸿星尔克（ChinaHongXin）在2008年底市值却达5.5亿新元左右。新加坡资本市场对于这家来自中国的体育用品公司给出了个位数的“P/E（市盈率）”。
退居二线的吴汉杰完全相信，交在两个儿子手上的鸿星尔克，不仅不会让他失望，而且还能够充分抵御这场经济变动。
吴汉杰行事一向低调，如果不是在2005年企业上市，或许多数人不知道吴汉杰是何许人。
吴汉杰的财富家族是如何积累的？
和所有成功家族企业一样，早期的鸿星尔克实际上也属于“野蛮生长”：
上世纪80年代，泉州被称做晋江地区，后来地改市，晋江地区改称泉州市。尽管行政级别上经历了置换，但当地人还是乐于以“晋江地区”自居。从30年前开始，晋江找到了一种新的身份认同：制鞋。
现任集团董事兼首席运营官的吴汉杰的次子吴荣照告诉《经理人》：“我的父亲就是在当时开始创业，但不是今天所看到的企业，实际上就是个体的原材料供应商。后来开始向加工商转移，再到成立规模化的加工场，开始为国际二、三线品牌做OEM。”
但需要注意的是，像当时鸿星尔克那样的晋江制鞋企业，实际上还需要寻找到一条从“野蛮生长”合理介入商业社会的通路。当时和吴汉杰一样从事体育用品制造的企业，在晋江大约超过3000家，这还不包括大大小小的原材料供应商、加工商。
吴荣照对《经理人》说：“1997年，父亲就告诉我们，长期为别人做OEM不是出路，OEM的企业必然会出现一轮破产重组。当时我们已积累了一定的资金和技术，于是在2000年，父亲出资500万美元，带领我的哥哥吴荣光一起，正式注册鸿星尔克公司。”
而家族企业向公司化迈出重要一步的时候，吴荣照说当时自己正在大学攻读学位。
2004年，吴汉杰领导下的企业由单一的有限公司升级为集研发、生产、销售于一体的集团公司。在晋江，拥有国蓟破资金瓶颈，引进国外战略投资者。而走上市这条路，才能对企业的国际化战略带来较大的促进作用。
吴汉杰与两位继承人的第一次最大争议就是上市问题。
吴荣照第一次提出企业要上市的时候，来自父兄的意见是“一旦企业上市，会失去对企业的控制”。
吴荣照表示：“第一个理解的是我哥哥，他当时已经主管企业战略，而鸿星尔克受制于资金瓶颈，在扩张上很难有更大出路，这一点，我哥哥比我更清楚。父亲也是一样，但是家族基业是他创建的，对企业的感情十分深挚。”
兄弟俩只能不断地开导父亲：“如果能帮助企业做大做强，打造成一个百年品牌，失去控制权也值得。”吴汉杰终于同意了他们的想法。2005年11月14日，新加坡股市多了一支名叫“中国鸿星”的股票。企业利用筹集到的资金，产能也数倍扩大。
