2009年是红豆男装品牌转型继续推进的一年。自借助CHIC2008正式向业界宣布转型、提出“打造中国主流生活方式”的新品牌理念，一年下来，红豆男装的转型取得了不错的成果。
产品细分为三大系列
CHIC2009上，红豆推出了其细分的三大系列产品。
第一系列为“正装商务”系列，颜色主要为黑、白、灰，用以满足男性消费者在比较正式的场合，例如办公室、商务谈判时穿着；第二系列为“城市商务”系列，该系列定位为户外系列，例如在茶楼等地可以穿着；第三个系列为“时尚商务”系列。
红豆形象男装营销总监胡浩对此分析：“要向品牌化转型，提升品牌的核心竞争力，产品更加细分是必须做的一件事。”
事实上，红豆男装进行比较细致的产品系列划分是从2008年8月开始的。此前的红豆男装，主要是单品运作，而且主要定位于工薪一族。随着男装市场竞争的不断加剧和品牌进一步发展的需要，红豆男装在CHIC2008年宣布大转型，推出了全新的品牌形象。中国纺织工业协会会长杜钰洲在视察CHIC2008期间对红豆的评价是“全新亮相”。
在CHIC2008结束后的2008年5月，红豆男装的转型正式启动。
按照红豆集团总裁周海江的规划，品牌转型意味着要从过去的“生产经营型”向“创造运营型”转变。而向创造运营型转变，就意味着要更加注重产品研发和终端渠道建设两大板块。
由此，从2008年5月份开始，红豆男装对既有的单品男装系列开始整合。到当年8月份，红豆开始借鉴同行运作经验，对产品系列进行更加明确的划分。
配合产品系列的丰富，红豆开始大力度招揽设计研发人才。去年下半年，红豆聘请国内优秀服装设计师赵玉峰担纲设计总监，此外，还从香港聘请了商品企划师，从日本聘请了衬衫方面的专家，从意大利聘请了西服方面的专家，同时联合国内一些优秀的专业院校的师资力量，结合品牌原有的设计资源，重新组合成新的产品研发设计团队。目前，这一团队已经有30多人。
按照不同的产品线，这30多人又细分成三个设计小组。一个小组主要负责夹克和风衣等外套类产品的研发设计，一个小组负责西装、衬衣、西裤等正装类产品的研发设计，第三组则负责毛衣、T恤衫等针织类产品的研发设计。
为使产品研发设计更具国际化水准，红豆从去年开始探索部分产品的设计外包。在未来的发展思路中，这一形式也将成为产品研发的重要力量。
据介绍，为了从更广阔的范围内为企业发展储备人才，2008年春节期间，红豆男装组织了一个考察团远赴意大利，考察了那里的几家设计公司，希望就设计外包事宜达成合作。同时，该考察团还赴法国巴黎考察了著名的专业院校ESMOD，并签订了初步合作协议。
事实上，早在1998年，红豆集团就与法国ESMOD联办了“红豆———ESMOD国际培训中心”，将公司里有潜力的员工以及从学校新招聘的设计人员派去培训。
依据合作协议，今后，红豆男装可以继续将企业的专业人才送往巴黎ESMOD进行培训。而目前欧洲经济发展深受金融危机影响，毕业生就业也不容乐观，所以就读于ESMOD的中国籍学生，毕业后可以回国到红豆集团工作。
考察ESMOD期间，红豆已经面试了十几个学生，这些学生的本科大都是在北京服装学院、上海东华大学等国内专业院校就读的。他们将于2009年7月份前后毕业，毕业后就会加入红豆男装、女装以及家居服的研发设计团队。
逆势拓展店铺400多家
经过近一年的发展，红豆男装在渠道建设方面也取得了一定的成绩。
目前，红豆男装的全国商场专厅和专卖店约有400多家，主要分布在二、三线城市，其中专卖店占80%左右，平均面积为100多平方米，大的达到了426平方米。
另据介绍，红豆男装的专卖体系也被纳入到了红豆集团整体的五大专卖体系之中。到目前为止，红豆五大品牌（包括红豆男装、依迪菲等）的连锁专卖店已经有665家。2009年，集团还将新建连锁专卖店605家。
胡浩表示：“转型第一年，由于品牌附加值得以提升，红豆男装整体赢利水平提升了20%左右。”
事实上，在2008年全球普遍遭遇金融危机的背景下，红豆男装在转型第一年能取得这样的业绩实属不易。
胡浩对此表示：“红豆集团创始人周耀庭一直讲四句话，‘低潮期捷足先登，复苏期形成火候，高潮期抓住不放，回落期未雨绸缪。’这四句话高度概括了在经济发展的不同时期企业的应对策略。当前无疑属于低潮期，这个低潮期对于红豆来说虽然是前所未有的挑战，但也是前所未有的机遇。因为红豆男装的定位属于大众消费，金融危机对定位于大众消费的品牌影响并不大，因为金融危机，人们反而更倾向于购买大众类产品。而高端品牌所受的影响相对要大一些。所以，当前红豆男装就是要扬长避短，把优势充分发挥出来。”
供应链再造和培训成为重点
对于红豆男装而言，2009年依然是关键的一年，被定位为“品牌提升年”。
胡浩指出：“这种提升首先是观念上的提升，体现在整体运营管理能力上的提升，同时，还要提升品牌的终端形象。我们一直思考，在品牌转型提升的第二年，需要把基础进一步夯实，所以在2009年，我们整体扩张的速度不会太快，而是讲求发展的质量。”
据介绍，这种提升主要是围绕产品设计研发和供应链再造两方面进行，它细化到了以下几个方面。
首先，2009年红豆男装将投资2亿元人民币打造自有物流体系。此前，红豆男装的物流一直是外包，这种第三方物流的模式使物流主动权掌握在别人手中，影响到了企业的快速反应能力，而且，由于增加了中间环境，降低了企业的利润。而自建物流体系，一方面可以增加企业新的赢利点，另一方面则可以提高企业自身的快速反应能力。
第二，2009年红豆男装将加大品牌整体的宣传和推广力度，它将在中央电视台、户外、专业媒体上投放广告，预计整体的广告投入为1亿元左右。“通过品牌的宣传和推广，借助红豆一直倡导的‘情’文化，希望进一步提高品牌的知名度，让更多的消费者了解红豆男装当前所倡导的品牌文化和品牌理念，从而为提升服务水平。” 胡浩说。
第三，2009年红豆男装还将加强针对不同层次、不同岗位的员工的培训，他们还给每一种培训都起了一个比较形象的名字。
针对整个营销团队的培训，红豆称之为“营销加油站”，终端店铺的管理知识、货品的管理知识等都会在这一环节涉及，包括胡浩本人，也要参加“营销加油站”的培训。而针对新加入的员工的培训则称之为“入职体验班”，新员工必须通过“红豆连锁专卖创业培训班”的培训，获得上岗证后方可正式工作。
据介绍，这种培训事实上从转型的第一年已经开始，但当时并不固定，到了2009年，为了尽快提升品牌，红豆把这种培训固定了下来，每个月都会安排2~3次。
就在CHIC2009召开的前几天，红豆男装聘请了来自中国台湾的一位老师，针对企业设计人员进行了“商品企划”方面的培训，还针对市场拓展人员进行了为期两天的“店铺选址”方面的专业培训。
另据介绍，自转型第一年起，红豆男装就规划预计3年投入15亿元人民币用于终端店铺的建设。
对于这条已然踏上的转型之路，胡浩深有感触：“转型势在必行，特别是在当前金融危机之下，企业必须转型升级，才能提升核心竞争力，才能提升企业抵御风险的能力。而且，转型中有一点非常重要，那就是职业经理人的思路必须首先转变。从某种意义上说，企业和品牌转型，首先是职业经理人的思维转型和提升。”
