“来看看吧，100%羊毛，50块一件！”
大年初一前的整整两周，方敏会在每晚9点半左右，准时出现在上海长宁区水城路的人行道上。满纸箱的羊毛衫，蓬松地被抖开：“摸摸看，100%羊毛的，绝对正货。” 架着一副眼镜的方敏不停地招呼路人垂顾，比起最初那段时间的腼腆，他吆喝的口气现在已经变得和旁边那些“职业摊贩”一样自然而娴熟。
方敏是杨浦区一家外贸企业的业务员。自去年10月份以来，他推销这批羊毛衫已经有3个月了。在春节前两个月，公司董事长把他们这些业务员召集起来，舞动胳膊下达死命令：不把这批积压的出口订单产品全给卖掉，今年的年终奖一分钱没有！
于是，他和公司的7名业务员走上了最原始的营销渠道——摆地摊。
每天一早8点左右，公司的货车沿着中环高架把他们送到各个摆摊点。这些地摊的“选址”在一些地铁口，但摊位并不固定。比如第一周，他们沿着2号线的地铁口散落到长宁、黄浦、浦东等处，摆到晚上11点过后，会在二号线新泾站的地铁口集合，集中推销。
方敏本来不至于如此“落魄”。他效力的是一家往年出口额上亿元的公司。但去年下半年以来，出口销量开始日渐萎缩。这单价值200多万元人民币的羊毛衫，原本是按欧洲一家品牌公司的订单赶制的，7月份下的单，到了9月份雷曼兄弟倒下不久，那家公司便突然消失无踪。这单子服装于是全部上了地摊。
金融海啸卷走了大量的出口订单，这让东南沿海无数的制造企业陷入噩梦。转攻内销市场，消化庞大的出口产能成了唯一的求生稻草。广交会主办方中国对外贸易中心的调查显示，在参加2008年秋交会的企业中，约有70％准备选择“出口转内销”。
然而，掉头的努力艰难异常。方敏和他的老板很快发现，出口企业转内销，并不比水兵上岸当步兵轻松。
“赶鸭子上架”
方敏是这家外贸企业的元老了。2000年学校毕业后就直接进入了现在这家公司。这是一家纯粹的服装加工贸易企业，埋头做出口，谢绝一切内贸订单。
方敏2000年入职时，正值公司最风光的时候，做纺织品出口的利润率有10%—15%，方敏也从开始的5万元订单做起，随着企业快速成长起来。2003年以后，企业的年出口额一直保持在亿元以上。
2007年3月份开始，人民币的不断升值结束了公司的黄金期。到了2008年，利润率只剩下2.5%—3%。一些业务员的单子出现亏空。
方敏去年3月份和外商谈的一个单子，谈好的价格是按照汇率7.4000计算的，但月末款项收回时，汇率降到7.2000左右。2万美元的生意就亏了4000元人民币。虽然合同定价时也考虑了汇率因素，但预报的价格总是跟不上人民币升值的速度，合同定价特别难，定高了，外商扭头就走；定低了，最后自己吃亏。
2008年9月之后，央行开始降息，议价要素突变，一些老客户索性退单而去。有的连退单都免了，干脆彻底消失，扔下一堆做好了的衣服，比如那堆价值200多万元人民币的羊毛衫。
“等死不如找死。”老板被逼无奈，横下一条心：外贸转内销。
2008年6月，董事长决定员工休假半个月，其间召集中层到浙江的普陀山度假，并商议转型对策。方敏也是参会者之一。会议一声令下：将被退订产品转到国内市场消化，公司所有外贸业务员一律“向后转”，改做内贸推销。
“简直是赶鸭子上架！”方敏又好气又好笑。公司的生产能力在国内算是一流的。但这么多年来一直埋头做贴牌订单，对品牌、管理、设计、市场网络等一概不问。现在一下子要转内销，才发现两手空空。方敏将此归结为“六无”：无品牌、无研发、无渠道、无团队、无经验、无体系。
没办法，只好从无到有，从零开始，普陀山会议定下了转型第一步：自主创牌。接下来的半个月里，公司迅速做好了商标注册、企业形象识别设计等等一系列基础工作。
第二步是重建产销体系。公司重新招聘了一批推销员，建立了内贸营销团队，将原来简单的业务部和加工部重新整合，拆分了营销策划、人力资源、开发设计、技术生产、市场拓展等部门。至此形成了从产品开发到推销等一条龙体系。
痛苦的赊账链条
多年来做惯了单一的订单加工，犹如一个人习惯了饭来张口，丧失了基本的谋生能力。要想重新站立，铺设自己的营销网络，谈何容易。
“整个转型的过程要比做外贸加工烦琐、细致得多了，成本也一下子成倍上升。”方敏说，在建立面向内销市场的营销体系之后，“公司单单是员工的薪酬，就比之前超出了3倍以上”。
渠道建设是最大的障碍。运作半年下来，为将产品打进上海大小商场而进行的大量烦琐的公关，让公司上上下下都疲惫不堪。
“内销市场的一个重要问题，就是中间环节占用的资金成本完全超越了之前的预算。”方敏说，比如300元一件的衬衫，加工费只有30元。剩下的270元去了哪里？就是被这长长的中间环节给消耗掉了，消费者和生产者都没得到好处。
转型运作中，最不适应的就是国内的付款模式。和海外客户相对良好的结算机制不同，目前国内客户采用的基本上是售后付款，这跟外贸的货到付款截然不同。甚至，有些客户服装卖完也不结账。眼下有300多万元的货款已经拖了半年，至今都无法回笼。
这样的付款模式根深蒂固。2008年国庆节前夕，公司高层把三家有意代理公司品牌的客商找来吃饭，在饭桌上谈判合作的事，方敏也参加了。其中一名大连客商坚持必须给他先销售后付货款的政策。
“现在找我做代理的服装品牌多得很，有30多家在求我呢，你们一定要我先付货款的话，咱们就免谈吧。”这位客商对方敏说。
那顿饭，董事长喝了很多酒，饭后红着一双眼睛回到办公室，窝着一肚子火召集一班中层开会，宣布忍痛接受代 理商的条件，自垫成本生产、销售。
这意味着，一条条长长的“赊账”链条将由此产生，积聚成巨大的成本和风险。
出口产品成地摊货
尽管奋力挣扎，想方设法打开内销市场，但公司多年养成的那种埋头生产，对市场反应迟钝的惯性一下子还是不容易改过来。一批批自创牌子的服装下线后，有不少压在仓库里，加上之前的出口订单退货，累积的服装价值起码达到了百万以上。
这虽然是小数目，但一不小心，还是可能出大问题，因为方敏知道，现在公司的资金链是高度紧绷。
资金吃紧的一大原因来自“补税”。和其他加工贸易企业一样，公司原来做出口时，生产是在保税环境下进行的，一旦转做内销，设备和原材料都必须完税。根据海关的规定，出口加工企业生产出的成品如果转为内销，需“先补税后销售”，否则视为走私。而补税的钱不是个小数目，这给转内销的出口企业带来很大的流动性压力。
为了减轻压力，尽快回笼资金，董事长想尽各种招数。
“看来光靠代理还是不行，必须要代理与自销两条腿走路。”董事长把方敏他们找来宣布说，自创品牌的产品寻找代理商，外贸退订的单子，由于产品风格和自创品牌的产品不符，只好由公司业务员到七浦路等地的批发市场，或者地铁口这些人流集中的地方去摆摊兜售。那批价值200多万元的羊毛衫就这样上了地摊。
“卖这批羊毛衫的钱就是给你们发年终奖用的，” 董事长把丑话说在前头，“你们这个年过得怎样，就看你们能卖掉多少了。”
这批秋冬服装的制作工艺和质量，都是按国际级品牌标准生产，但这无法挽救它们沦落街头后的身价。刚开始，每件开价280元，但光顾的人摸一下就走开了。坐惯电脑桌的方敏又不懂得如何招呼客人，一个晚上下来，有时一件也没卖掉。
最后年关将近，董事长一咬牙：“贱卖！每件50元！”这样的价位，血本亏大了。
即便如此，到大年三十那天，方敏他们也只将这些羊毛衫卖掉三分之一，剩下的只好抱回公司，另想办法处理了。
“这个年，我们拿到的年终奖只有去年的十分之一。”还在休假的方敏对记者说，“我感觉今年冬天比去年雪灾那会儿还要冷，只要公司不裁员，我们就谢天谢地了，过完年再努力地去冲刺一把吧。”
