如何才能不在退潮时变成一个裸泳者？亨达逆市飞扬经验值得借鉴。
中国鞋企近两年来的日子并不好过，这支曾经代表着中国制造崛起的力量，在出口退税政策的调整、欧盟反倾销、劳动力成本升值等一系列不利因素的困扰下，逐渐褪去了快速增长的神秘感。而远在华尔街的金融风暴更是给中国鞋业行业带来了重大的打击，国内制鞋行业中近1/2的产品是出口产品，受国际消费萎缩影响，其中三成甚至一半的份额回流到国内市场，中国鞋企的未来，开始变得前途未卜。
逆市环境下，裸泳者开始浮出水面，大批的中小鞋企开始削减开支、惨淡经营，稍有不慎便陷入倒闭危机之中。自保，成了中国鞋企的主流认识。但是不要忘了，即便最惨淡的熊市中，也会有一两点红色点缀惨绿色的大盘。相较于同类企业，亨达就在2009年一季度给出了一份令人惊艳的成绩单。
截止到2009年4月中旬，亨达集团2008年度国内国际两个市场保持了35%以上的增幅，2009年第一季度较去年同期实现增长32.98%。在竞争惨烈、几近饱和的市场中，显得格外醒目。亨达集团董事长王吉万对记者称，未雨绸缪才是亨达得以持续增长的主要原因。
“未雨绸缪”，简单的四个字显然不能概括一家企业成功的秘诀。作为一家有着25年历史的民营企业，是如何在全球金融危机与中国制造业产业周期两个低谷重合之时实现逆流而上的？亨达的经验对于亟待寻找产业突破的中国鞋企甚至中国制造业有何帮助？是什么成就了今天的亨达？或许通过亨达集团的发展模式，我们可以看到未来中国制造的发展趋势。
转型：创新先行
“技术创新才是企业实现可持续发展的不竭动力。”王吉万总结说，亨达25年的发展历程中，从来没有停止过对研发的投入，正是完整的“调研、规划、实施、转化”的创新流程和浓厚的全员创新行动，提升了亨达的品牌价值。
对于技术创新，亨达毫不吝啬，每年将营业收入的5.6%投入到研发中来，这其中就包括对员工的激励奖励。亨达集团总经理单存礼介绍，为了鼓励员工创新，亨达专门成立了项目评审组，按照项目的等级对有突出贡献的人员及时给予不同的奖励，从数千元至几十万元不等。在亨达，平均每一天有14款新鞋试制、7款新鞋上市，亨达同时参与制定的行业及国家技术标准高达21个，现在还拥有305项国家专利。持续的创新在给企业带来活力的同时，也促进和提升了亨达的品牌价值和市场价值。
按照王吉万的规划，依托中国皮革和制鞋工业研究院亨达技术中心、山东省亨达健康鞋工程技术研究院、亨达集团省级技术中心等技术平台，今年集团已正式启动国家级技术中心的申报工作。王吉万强调，国家级技术中心的申报强化了公司的技术创新与产品转化力度。通过健康性、功能性产品研发强化品牌差异化，为消费者提供更加健康、舒适、时尚的产品，力争赢得新的高端消费市场。
向智力创新型升级是亨达集团在危机关口的一项重要战略。金融危机纵深发展带来的部分代工型及贸易型鞋企的倒闭、转移再次为中国制鞋行业乃至中国制造业敲响了警钟：中国鞋业的原创性、概念性、时尚性与国际一流鞋企相比仍有很大差距；总结欧美及中、日、韩等国家和地区产业发展转型经验，中国鞋业行业的转型升级已迫在眉睫，中国鞋业行业迫切需要从流行资讯的引导、新产品、新技术、新材料的研究等方面予以强化，从而逐渐摆脱传统的生产制造模式。亨达集团作为中国鞋业行业的骨干企业，早在2005年就明确提出了向智力型、创新型企业转变的发展战略，不但在科研、品牌上投入大量资金与精力，而且规划实施了“亨达慧谷”新型发展模式，在中国鞋业行业率先提出了做企业慧谷的发展思路。
亨达慧谷是以亨达国际数码工业园为载体、以鞋业为基础，以创意产业和软件产业为核心，以服务经济为导向，创新和集成国际前沿资讯、研发科技、运营模式、人力资本、知识经济、资本运营、信息管理的应用模式，从而引领中国鞋业发展、创造和满足国内外市场需求的现代化新型发展模式。亨达慧谷规划设计了科技研发、创意设计、虚拟经营、软件开发、资本运作、人才发展六大中心，并已经通过与轻工总会、行业协会、高科院校、科研机构、国际知名鞋企合作等方式开始全面实施。在向智力型企业转变的同时，亨达集团积极转化国际市场合作模式，走“OBM”发展之路。并在继续强化与国际一流品牌的合作力度，积极转化合作模式，实现“ODM”向“OBM”转型过渡。目前，与美国派诺蒙公司已经达成了共同出资、渠道共享的战略合作意向。同时，亨达收购一家意大利知名品牌的项目正在积极地洽谈中，意欲通过收购意大利品牌，在世界前沿意大利建设欧洲研发、生产中心，进一步提升公司的研发、创意能力。
扩张：两条腿走路
在国内，早在2002年亨达就率先完成了由产品经营模式向品牌经营模式的转变，先后在广州、温州、成都、泉州等地实现政略合作。在没有扩大规模和少量人力、财力资源投入的情况下，利用亨达品牌价值整合社会资源，使产品的产量和利润有了成倍的增长，取得了良好的社会效益和经济效益。单存礼介绍，在渠道销售方面，亨达以亨达品牌为龙头，通过自营、合作、加盟等多种形式的整合、拓展市场营销渠道。目前已在全国拥有3000多家专卖点和店中店。
金融危机爆发后，亨达逆市而上，以危机为机遇迅速做出了市场扩张策略，一方面，通过与大型商业集团的合作，实现了店中店的稳步增长；另一方面，通过加盟、自营等方式，加大市场开拓力度，继续延伸销售网络。通过市场网络的密布，增强企业的竞争实力。2008年，国内市场新增专卖店216家；2009年，亨达继续强化国内外市场的开拓力度，投资5000万元增开300家终端店，今年第一季度自营店开店和客户合作计划已全面部署完毕。
伴随着亨达品牌遍布全国的足迹，亨达集团规划了品牌战略架构，在自有品牌“亨达”的基础上，代理了法国国际品牌集团麾下的Adeline、Tolfoot两大国际知名品牌，从而形成了高、中档具备，正装、休闲兼有的品牌架构，通过借势拓展了经营思路。在品牌运作过程中，亨达成功将亨达品牌的运营模式，转嫁到两大品牌中来，实现了国际品牌在国内市场的成功运作。
在国际市场上，2000年亨达就放弃贴牌战与低价战，形成了优势互补、强强联合的ODM联合研发模式，提升了企业在国际合作中的话语权。在代理法国国际品牌集团的两大国际品牌的同时，还与世界最大服装女鞋品牌NINE WEST、HIKARI、ESQUIRE等先后建立了战略合作关系，充分吸纳国际一流的管理经验、前卫的工艺技术，增强企业在国内外市场上的博弈能力。截止目前，亨达已经在法国、意大利、美国、日本等20多个国家和地区建立了子公司、办事处和贸易合作关系，并成功将自主品牌“亨达”推上了国际舞台，国际贸易额以每年30%-40%的速度递增。
以欧美为主要出口方的中国鞋业，在金融危机中遭遇了前所未有的打击。亨达国际贸易份额占总销售份额的3成，与国际知名品牌合作的战略保障了亨达在金融危机下维持稳定的出口市场。为了保持国际市场的稳步增收，亨达在继续强化与美国第一服装女鞋品牌NINE WEST、韩国三星、德国POLO等客户的战略合作力度基础上，加大了国际市场的开发力度。2008年，新开发的美国GUESS、美国大型零售企业JCPENNY（杰西潘尼）等国际知名企业的合作保障了出口贸易额稳步增长了30%。预计今年新增销量100万双，增收2亿元。
模仿：也是一门艺术
作为劳动密集型行业，中国制造业为社会承载了巨大的人力资源成本及压力。耐克模式以其虚拟生产的商业模式，不耗费一台生产设备，缔造了一个遍及全球的帝国。近年来，这一模式广受追宠，金融危机下，以海尔为代表的中国企业，开始砍掉工厂，聚焦主营业务。亨达也是践行耐克模式的先行者，2002年以来，在终端制胜时代，亨达率先砍掉了部分工厂，通过各种模式在全国各地建立了3000余家专卖店和店中店。
耐克模式的成功探索为亨达带来了规模、实力的快速扩张，但其并没有完全放弃生产制造环节。王吉万指出，“完全参照耐克模式不符合中国的现实国情，也不符合鞋业行业的现实情况。”一方面，制鞋行业半数以上是代工生产，鞋企生产水平参差不齐，制鞋标准仍不完善，需要综合实力健全的企业引导规范行业秩序。另一方面，制造业为社会承担了巨大的劳动力成本，砍掉工厂势必会带来工人的流离失所，增添社会压力。“最重要的一点是，伴随着亨达成长起来的，还有为数众多的亨达员工，多年来与员工间手足之情，是最难以割舍的。”王吉万说。
亨达成功摸索了一条全新的“耐克”模式，实现了生产与销售的成功分离：亨达旗下鞋业公司走“耐克模式”发展之路，专门负责国内市场的以品牌运作为核心的产品销售与技术研发，而亨运公司、皮业公司则专注于产品的生产制造和技术研发，并通过与国际一流客户的合作，学习借鉴、转化吸收国际一流的制鞋技术与管理理念，提升中国制造在国际市场的地位与水平。
新的运营模式，在7年的实践中，为亨达带来了国内市场的快速发展，也提升了亨达在国际市场的知名度与美誉度，引来了众多国内外客户的加盟与青睐。
管理：化危为机
早在2000年，亨达就率先引入了精细化管理，向过程要效益、向细节要优势，在保证产品质量的前提下强化生产过程的精细化管理概念；在此基础上，亨达又于2003年引入流程再造和信息化管理，从流程设计和工具应用上提升效率，降低人工、耗料等费用。亨达集团投资3000余万元建立了ERP信息化管理系统，运用现代化的企业管理模式再造流程，运用科学的流程机制实现规范化管理，进一步提升了企业的核心竞争力，为应对危机、抵御风险打下了良好的基础。“企业比拼的不是规模，单纯的个头庞大没有用，而是控制风险和保持持续发展的应变能力。”王吉万总结道。
金融危机下，亨达即时提出了“向流程要效率、向节点要效益”，掀起了各工作环节自检的高潮，并在各个环节实施节能降耗、深度挖潜，大大提高了工作效率，降低了运营成本。同时，亨达还对现有供应商、分销商、物流商进行了进一步评估，通过竞标的形式选择“质量、效率、信誉”三优良企业，实现产业链的优化与提升。
“当前，如果把金融危机都归结于市场疲软，坐等复苏，那我们将犯下历史性的错误。”全国政协委员、经济委员会副主任陈清泰认为，要把危机转变为机遇，最重要的是利用危机形成的“倒逼”力量，推动解决中国制造中的深层次问题，即转变发展方式，优化经济结构，实现产业升级。亨达集团的发展经验无疑印证了这一点，同时也逐渐描画出未来中国制造的趋势，卓越的中国制造才刚刚开始。
经济衰退也可以产生胜利者和失败者，就像繁荣时期一样，而2009年商业领袖们为了生存不得不消减成本，但明智者却绝不会放弃一切可能发展的机会。正如韦尔奇所言，“其实很多很多人并没有因为经济的低迷而恐慌，他们的名字叫做企业家，他们从来不向危机投降，而只会变得更加勇猛”。
这更让我们看到，王吉万和他带领的亨达25年来强练内功、扎实经营背后所凸显出来的复兴的力量和真正的商业价值。
