自从百丽、达芙妮首先品尝到自营模式带来的甜头后，以奥康、红蜻蜓为代表的温州鞋企和以安踏、特步为代表的泉州鞋企都在尝试转变。目前国内鞋企中，百丽的自营渠道占据整个终端比例的90%%以上，达芙妮在80%%以上，迎头直上的奥康大约在60%%，红蜻蜓为40%%，泉州的企业自营比例要小一些。但从发展方向上看，两地的鞋企都在努力改变代理制的模式。
是代理制不好吗？也不尽然。事实上，这种厂商联合经营的模式可以较快地开拓市场，而温州和泉州的鞋企基本上都是以这种模式起家的。
然而，代理制在经营过程中，容易引发厂商搏弈，执行力不到位。况且代理商的素质、实力不一样，经营的结果也不一样。从目前来看，温州和泉州的大部分鞋企尚处在区域性发展阶段，而非全国性的强势品牌，要提升品牌影响力，必然要求生产企业在设计、生产、销售上做到一体化，使企业文化渗透到最终端。因此，对于两地的鞋企来讲，跳出厂商博弈的局面就显得尤为重要。像百丽、达芙妮、奥康这样的品牌而言，自营渠道远远高于代理渠道，有力地保证了自上而下的执行力，终端管理到位，因此品牌提升较快。
出口形势恶化也在客观上加快了鞋企转变经营方式的速度。受金融危机的影响，鞋类出口下滑较大，同时生产成本上升较快。2006年，出口一双价格为15美元的女鞋，税前利润可达到1.2美元；2008年，这双女鞋的税前利润就已锐减到0.2美元，利润锐减六倍之多。这种形势迫使企业不得不重视品牌效应。
通过压缩渠道成本以建立品牌优势，就成为新的竞争焦点。如安踏、特步、鸿星尔克等都在建立自己的自营渠道体系，通过增加网点，改变商业模式，统一标识，统一价格，统一服务质量，使得企业的销售文化最直接地与消费者面对面，从而提升自身在消费者心中的认知度。
对于二三线品牌来讲，自营体系的进入门槛高、投入大、管理要求高，因此大多数采用自营+区域联营的形式，前者为根据自己的实力开启自营店，以应对当前市场白热化导致利润日渐微薄所带来的压力，从而实现更高的利润增长，后者为品牌厂家通过与区域代理商合作设立区域合资分公司，评估确认股份比例，派驻管理团队参与日常经营管理，实施区域联营。
比较而言，温州企业在自营渠道的建设上领先于泉州企业。在二三级市场上，随处可见温州鞋的专卖店。而同时期的泉州鞋则把目光投向了鞋城和部分市场。整个鞋业店网络中，泉州鞋专卖店的比例不足10%%，这一比例相对于相同市场定位的温州品牌的专卖网络要逊色一些。
总体来看，两地的鞋企正处在相同的起跑线上，都期待尽早跳出商场博弈的局面，而剩下的问题只是：谁的力度更大些。
