“如果服装企业还不参与电子商务，将很快被市场淘汰。”面对近年来风生水起的电子商务，不少人发出这样的感慨。然而林砺对这种说法却颇不以为然。
作为李宁(中国)有限公司的电子商务部总监，林砺心里很清楚，目前在中国，电子商务业务只占企业业务的1%左右。“那种说法有点极端，比如线下将被线上取代，不做线上生意，服装公司就会如何如何。长远来说，线上业务和线下业务的发展趋势一定是融合：你中有我，我中有你，并非互相取代。”说这番话时，电话那头接受记者采访的林砺声音很平静。
但是，林砺并未对“来势汹汹”的电子商务大潮熟视无睹，因为她知道，从传统服装企业的业务发展趋势来看，电子商务所占的比重将越来越大，“今天不做电子商务可能影响的只是1%的生意，未来影响的将是5%甚至更高”。“参与电子商务对服装企业肯定是一个加分，会产生1加1大于2的效果。”林砺说。
2008年4月，李宁在淘宝开设了第一家网络旗舰店，一年后，月收入是上年同期的12倍。
水到渠成的电子商务
在林砺看来，李宁进入电子商务市场是水到渠成的事情。“当李宁还没有进入电子商务市场，一个自发的网络销售渠道已经在那里了。”林砺回忆道。
2007年年底的时候，淘宝网上销售李宁产品的店铺已经有700多家。不过如雨后春笋般“生长”出来的网店并没有让李宁公司感到兴奋，由于缺乏有效管理，这些网店的销售相对无序，而且产品质量也得不到保障。“公司当时就认为有必要对这种渠道进行管理，制止线上混乱的价格战，从某种角度说，这也是对线下业务的支持。”林砺说。
也是从那时起，李宁公司开始悄悄酝酿试水电子商务。不过真正促成李宁公司下决心的，却是因为其看到了公司“实施电子商务的天然优势”。李宁公司每年都会进行一些消费者调研和品牌认知度调研，结果发现目标消费群体的年龄多为14-28岁，而这些人在业余生活中做得最多的一件事情是上网。换句话说，就是李宁的目标用户群和上网用户群的重合度非常高。
“不论是‘80后’还是‘90后’，互联网都已经成为他们生活的一部分，即使他们目前不是我们的目标客户群，如果从现在开始就培养这些青少年对我们品牌的认知度，他们长大了可能对李宁产品更容易接受，更愿意购买。”林砺说。
林砺认为，从培养未来的消费群体和培育未来市场的角度出发，电子商务对公司事业的发展肯定大有帮助。此外，2008年适逢“奥运年”，如果有可能在北京奥运会前推出电子商务，也将使李宁公司抢占“天时”的先机。“在那时，我们看到C2C(消费者间)、B2C(企业到消费者)在快速成长，所处的环境也非常好;与之配套的第三方支付、物流日趋成熟。从大环境，到李宁自发的网络渠道，再到李宁目标用户群和网络用户群的高度重合，李宁从这三个角度认识到，当时是尝试电子商务的很好时机。”林砺告诉记者。
2007年第四季度，李宁决定开始做电子商务;2008年1月，李宁电子商务部成立;2009年6月，李宁官方网上商城上线。至此，李宁的电子商务之旅正式开始。
困难一个一个地解决
尽管少了几分体操王子当年做“双杠大回环转体180度成倒立”时的惊险，但对于莺啼初试的李宁电子商务而言，许多困难和挑战在没有实际运作前是无法预料的。
对此，林砺和同事的经验是，只有做了才知道存在什么问题，一个一个地解决就好。
组织架构的问题首当其冲。“电子商务究竟属于市场部门、销售部门，还是由公司高层直接来领导?”在林砺眼中，这一点非常重要。如果属于市场部门，那么电子商务的品牌意义大于商业意义，它更多地将作为品牌存在。如果放到销售部门，一旦线上销售和线下销售发生冲突，一般都会牺牲新渠道保全旧渠道，毕竟99%的生意来自后者。这个问题很快有了答案。李宁电子商务部完全按照独立的方式进行运作，并且由公司的COO(首席运营官)直接领导。显然，高层决心将电子商务纳入公司的战略部署，而非面向市场或销售的短期行为，这样遇到问题时，更容易协调公司的资源，可以保证新生事物不在萌芽状态便夭折。
第二，渠道。“每个人都会问，你们做互联网，线上和线下的渠道会不会有冲突啊?是否会产生矛盾啊?怎么解决这些问题呢?”林砺称，“这些是被问到最多，却又无法回避的问题。”
李宁的做法是建立一套价格体系，线上和线下都要遵守。对于渠道商和合作伙伴而言，整个价格体系可以相互衔接。在合同层面上，与渠道商签约时，明文规定：线上渠道商不得到线下开店，线下渠道商也不得到线上开店。林砺介绍说，还将把更多的网店归入公司的授权管理体系，确保管理体系下的网店遵循公司的零售价格体系，避免打价格战，以保证渠道的良性发展。据了解，从创建伊始到现在，李宁电子商务部还没有接到任何关于渠道商的投诉。
第三，物流和客服。“2008年8月，李宁曾经连续5天都发不出货，网站几乎处于瘫痪状态。”林砺把那几天形容为“最糟糕的时期”，“一开始订单数比较少，只有几十单或者一百单的时候，都没有问题。但渐渐地发货量增加了，一天达到几百单，我们的发货体系就跟不上了”。
李宁以前的物流体系是B2B的，现在都是B2C的，这样一来，货物如何分解，怎么发货，选择什么样的快递公司，一系列问题接踵而至。林砺说，他们从流程、IT设备的配置，仓库仓储架构的改革入手，一点点进行完善。
再比如客服。林砺笑言，当初认为生意应该一点点做大，先期只配了一个客服人员。但生意出乎意料地火爆，客服人员很快就不够用了。结果客服满意度下降，消费者接连投诉。“赶紧招人、找外包的呼叫中心，这个问题才逐步得到改善直至解决。”
困难一个一个地解决掉之后，林砺说，她已经把时间和精力从“救火”转移到提升客户体验上，“不是客户体验差，而是想做得更好”。
协力打造适用的IT平台
做电子商务，首先需要一个平台。
在一年多的实际运营中，IT平台不适用的问题曾一度让林砺“很痛苦、很烦恼”。“使用公司之前的既有平台，我们的体会就是部分功能不完善，还有部分功能没有开发出来。所以我们需要一些半手工半自动的手段，以解决问题，但这样做效率肯定会降低，也出现了很多问题。”林砺曾抱怨，“现有系统不能够满足我的要求。”
李宁电子商务强调的是B2C，而之前的业务模式是以B2B为主，这就意味着工作流程、财务流程，乃至IT流程都要重新打造。李宁开始和一些IT公司进行接触，最后选择IBM WebSphereCommerce作为其电子商务后台的主体系统。
在整个项目的合作实施过程中，有一点让林砺印象深刻。“WebSphereCom-merce这个平台的强项主要在B2C部分，包括很多客户体验。而李宁电子商务有一些个性化需求，比如李宁电子商务不光做B2C，还有B2B、B2B2C(企业到企业到消费者)。由于公司既有的ERP系统没有电子商务功能，直接整合B2B和B2C的难度很大。”林砺说，“IBM吃透了我们的整个需求后开发出现在这个平台，拥有很多B2B和管理功能，使我们整个平台成为一个完整的解决方案。”
而让 IBM中国开发中心 WebSphere开发总经理童煜玲女士难忘的是，如何想方设法满足李宁提出的两个条件：第一，IT系统要做到随需而变;第二，对内外部的多个系统进行整合。此外，IBM还必须考虑中国客户的独特体验。“中国用户的体验和国外肯定不一样，在国外的网站不会看到滚动条，但中国是有的。”直接参与了项目支持的童煜玲说。
IBM利用SOA(面向服务的架构)帮助李宁电子商务进行系统整合,将用于支撑后端业务的流程如采购、物流等核心内容进行优化,并实现了对分销、代销、直销等多种销售模式的支持。项目上线之前IBM对李宁的ERP(企业资源管理)系统、SAP、物流系统完成了第一轮整合。
2009年6月1日,李宁电子商务IT平台一期按时上线,这给了林砺和她的同事“最大的惊喜”,因为按照他们的经验,以前类似的项目都会延期。“这给大家带来非常大的信心,对(李宁电子商务)二期的期望值也更高了。”林砺对记者说。
记者手记
用IT串起服装电子商务
如果把服装电子商务中的供应链、产品制造流程、物流、数据营销等比作项链上的一颗颗珍珠,IT无疑是将它们“串”起来的那条链。
显然,对传统服装企业而言,电子商务是一个非常好的竞争手段,它能够激励企业对内部的制度、流程进行变革,帮助企业及时掌握市场趋势,快速响应消费者的需求。然而,成功的电子商务除了我们看到的前端的界面以外,还有很多后端的东西需要整合。此外,一个电子商务网站需要不断优化,以便对业务做出快速和及时的响应。而要做到这些必须以灵活的IT平台作为支持。
林砺曾告诉记者,传统服装企业做电子商务,首先需要一个合适的IT平台。因为真正的电子商务不仅仅是在互联网上开个店那么简单,还要把供应链、产品制造流程、物流、数据营销“串”起来。而李宁提出了更高的要求:一个单一的平台要支持其全部业务模式,不管是B2C、B2B,还是B2B2C,甚至是更复杂的。如果没有相应的IT技术,想满足李宁听起来似乎有些苛刻的要求恐怕只能是天方夜谭。也正是由于深谙此理,李宁在最终选择IBM作为构建电子商务平台的合作伙伴之前才会斟酌再三,慎之又慎。
网络为服装行业带来了无限可能,成就李宁们“一切皆有可能”的电子商务梦想还需从IT开始。
