中国男装经过近20年的快速发展，正步入产业转型与提升的关键时期。而2008年以来，国内外种种不利因素的叠加，使得包括男装在内的中国服装企业的生存环境更加严峻，处于升级进程中的男装企业将面临更大的机遇和挑战。而伴随全球经济一体化纵深推进，在它们中间，也许将产生新的旗帜。
七匹狼：走自己的国际化路线
周少雄一直想把七匹狼打造成中国POLO，并探寻一条属于自己的国际化路线。
2008年3月31日，在中国国际服装周上，酝酿3年之久的全新国际设计师品牌浮出水面。法国设计师丹尼尔·法瑞特和七匹狼合作的“SEPTWOLVES”品牌正式对外发布。
“这是七匹狼发展史上的一次重大战略部署。”周少雄说。有调查显示，随着中国服装企业与国外品牌在设计、生产、营销领域合作的展开，目前已有500多个国际服装品牌以属地生产形式进入中国市场。除了国内一、二线品牌之间的互相竞争之外，国外二线品牌已形成了更大的威胁。
另外，同在福建晋江的其他男装品牌也是七匹狼的一块“心病”。比如发展势头很猛的劲霸，其2007年度男士茄克销售额已经超过七匹狼。而劲霸自2000年开展特许以来，已在全国设立了3000多家形象统一的品牌专卖店。
周少雄表示，就七匹狼的品牌战略而言，SEPTWOLVES是一个中国国际品牌，品牌的发展战略非常明确：瞄准的是中国以外的新市场，即欧洲，东南亚以及美洲。
据介绍，该品牌定位于高端路线，将目标消费者定位于25岁-45岁之间的社会精英消费群体，以满足这些新客户对于服饰品位的个性需求。在渠道上，新品牌也将与七匹狼以往的产品相区分。SEPTWOLVE将主要进驻一线百货，部分入驻七匹狼自己巨资打造的生活馆、大型旗舰店等终端。
此前，也有很多国外的公司要代理七匹狼的品牌到国外去，但都被周少雄拒绝了，他认为“还不是时候。”
“现在，从某种意义上讲，设计师品牌的成长壮大是与国际接轨的一种表现。同时，它也将成为分析中国服装市场成熟程度的一个指标。”周少雄表示。
他认为，随着国际时装领域市场竞争激烈程度不断提升，越来越多的人意识到，靠“单一品牌立天下”的时代已经过去。“多条腿走路，多品牌立体发展”已经成为了中国服装企业的一种共识。随着新品牌的加入，将强有力的弥补“七匹狼”在男士商务时尚这个高端市场上的空白，使七匹狼的分层定位明确，“多元化的发展战略越来越清晰。”他说。
但他同时表示，这一设计师品牌现在才刚刚起步，未来的发展很明确，就是与国际服装舞台接轨。七匹狼公司将根据国外同行的发展经历以及现在的发展态势，进一步增加这一设计师品牌含金量，逐步走向国际市场。
有业内人士认为，SEPTWOLVE的推出是七匹狼发展史上的一次重大战略部署，它可能将成为七匹狼迈出国际化路线的重要步骤。
SEPTWOLVE应该可以被视为七匹狼“多品牌立体发展”布局中的重要一步棋，也是公司发展的驱动力之一。在此之前，公司已形成了七匹狼红标、绿标、蓝标等多个系列，涵盖了男士商务、休闲、牛仔等领域。
另一个驱动力，则是一直在七匹狼占有十分重要地位的渠道战略，这也是公司业绩增长的重要原因。而除此之外，提高渠道运营质量也已经成为一项公司重视的工作。公司目前已经完成与500家左右的核心加盟商之间的实时数据对接，并计划在今年完成与所有代理商和加盟商之间的ERP系统对接。同时公司也在进行渠道的扁平化建设，计划逐步压缩渠道层级，同时鼓励代理商多开直营店，实现渠道运行效率的提升。分析人士认为，通过建立多层次的营销渠道，公司将进一步提高品牌的影响力和渠道运营质量，同时推动销售收入和盈利的超预期增长。
其实多品牌、国际化的企业战略目标，在中国男装领域中并不鲜见，杉杉即是此间高手。不过与杉杉不同的是，周少雄并没有代理法瑞特在欧洲的品牌，而是抓住自有品牌不放手。
当然，走向高端谈何容易，不过，凭借雄厚的财力、多年多品牌的运作经营、紧抓自主品牌的做法和“品牌经营＋渠道管理”的模式，这一次走向高端之路的七匹狼，得到了更大的信心。
威克多：高档男装的取舍之道
充满信心的还应该包括威克多。在全球经济寒冬下，坚持内地市场、坚持品牌化运营的北京威克多制衣公司，却避开了寒流的侵袭。去年1月至8月，公司销量上升31%，利润增长28%，逆势增长为中国男装企业提供了一个值得思考的品牌营销案例。
对于西装这种舶来品来说，与七匹狼、杉杉不同，威可多彻底舍弃了本土化识别元素。走进威可多的店面，消费者看到的是英文标识“VICUTU”和欧洲的模特形象，设计时尚、略显奢华的店铺中，很难找到任何中国符号，公司用一种完全国际化的品牌语言与消费者沟通。
当然，形象西化并不是威可多唯一坚持的地方，自主研发生产，并始终只在一、二线核心城市销售的经营模式，是威可多的又一独特独到之处。
一直以来，国内市场对男装品牌的认知还处于发展阶段，消费者购买服装首要考虑的仍然是单一产品，而不是品牌风格和个性，所以很多服装企业，在经营中往往选择了短期回报，牺牲了品牌的独立性，采取完全市场化的产品策略。而威可多一直坚持做品牌，坚持自己的经营模式。公司总经理蔡昌贤说：“品牌一定要有定位。不论是产品、形象还是渠道，必须有一致的策略，威可多不是什么产品好卖就做哪个，哪里人多生意好，就在哪里开店，要定位就一定要有取舍，否则无法塑造企业品牌个性。未来影响消费者购买服装的因素更多的是品牌个性和品牌所代表的生活态度，而不只是某一款产品的设计。在生产上，为了保证我们产品研发的独立性和保密性，十几年来，威可多一直坚持使用自己的工厂进行版型工艺的研发，逐渐形成了自己品牌的风格，而且很难被对手模仿。”
而公司另一更为高端品牌格罗尼雅（GORNIA）同样采用了差异化定位方式。格罗尼雅的价位比威可多高出30%左右，公司以此保持自己的竞争力。
与全盘西化的形象不同，在生产经营上，对于盛行的外包、“虚拟经营”，公司却一直保持相对的“保守”，这基于蔡昌贤对企业本土化的理解。
威克多走的不是轻资产路线，强调自己的生产线。公司的生产基地位于北京大兴，于2000年投资兴建，并拥有一支声誉较高的“智力团队”。这支智力团队由三类人组成，包括设计师、技术人员和经验丰富的操作人员，是一个需要密切配合的团队。研发团队经过多年磨合，把品牌创意融于款式设计和版型工艺之中，只有符合威可多品牌风格的设计，才会进入生产线批量生产。蔡昌贤强调，再好卖的产品，不是威可多的风格，就不会去做；而在渠道建设上，公司在一线城市摒弃加盟形式，只开设直营店，而将加盟店布局于二、三线城市。在公司看来，核心城市的直营店布局，更便于品牌维护，以利品牌的长远发展。
同时，公司也不是快公司，业务持续增长但并没有急剧扩张，而是从内部打好基础。首先，威克多搭建了比较完善的组织框架和结构。其次，公司确立了以学习型为中心的人力资源战略，为成长中的威可多优化人力资源。并与高校合作成立了“威克多企业商学院”，借用外部资源进行人才梯队建设。最后，公司始终不舍弃自己的生产线，自主开发版型只为自己的品牌生产服装，既可以控制成本，确保产品差异化，也具有市场快速反应能力，可以根据市场需求随时组织生产。
在高端路上的有取有舍，使威克多首先确保了产品的高端形象和品质。在此之后，公司在终端管理和营销上下功夫。
公司发现，近两三年来，中国服装市场变化很大，消费者不仅敢穿，而且会穿，有的产品即使价格高，消费者也能接受。由于在全国各地开设了众多直营店，威可多可以对消费需求迅速作出反应，服装设计与市场需求保持同步，不断推出新产品。在每季产品开发时，公司都让消费者参与进来发表意见；服装样品推出后，邀请会员试穿，请他们点评；让直营店的销售人员与服装设计师进行交流探讨，从消费者的角度调整产品设计思路；综合各方意见后，公司会形成一个整体设计方案，最终将服装产品推向市场。
而在产品推向市场的过程中，13年来，威可多没有起用过任何一个国内明星，这在财大气粗的男装企业中显得有些另类。对此，蔡昌贤的回答是：“明星代言确实能帮助品牌快速建立知名度，但明星代言也会限制品牌的发展，同时，明星的负面资讯也会给品牌造成伤害。而威可多不使用内地明星，也正是出于品牌策略的考虑，我们希望塑造一个更加国际化的品牌形象，而不仅仅局限于本土。”
这样的宣传结果是蔡昌贤想要的。经过市场调查，消费者已经逐渐形成对威可多高端品牌、高端定位的认知。而威可多的营销传播效果，并不是依靠投入海量推广费用得来的，公司每年用于传播的费用不到销售额的3%。这也让威可多每年有更多的费用投入到研发生产和终端建设上，进一步提升产品和品牌的竞争力。
在蔡昌贤看来，只有长期专注、不断创新，才可以为品牌开辟一条持续经营、稳健取胜的道路。“一个高级成衣品牌不是靠推广就可以建设起来的，而是在营销过程中不断积累形成的。高端产品的销售，也不是靠广告和公关就可以拉动的，产品陈列、店铺环境、服务品质等营销工作同样起着重要的作用，”他说，“高级成衣品牌就是要厚积薄发。随着市场变化，企业的营销理念也应该有所不同，在不同阶段做不同的事情，才是最重要的。”
其实很难界定威克多的发展属于哪一种模式，但恰恰是这种传统中创新的取舍之道，成就了威可多的稳健发展。
